CAPACITACIÓN Y GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Por Jorge Ricardo Ramírez García y Silvia García García
En tiempos de cambios muy
acelerados en las formas de llevar a cabo las actividades en las
organizaciones (nuevas tecnologías, nuevos descubrimientos, etc.) como los
que hoy transcurren, se exige cada vez más destinar importantes recursos a la
preparación de los trabajadores para hacerlos más competentes en su trabajo y
de esa manera contribuir a lograr un mejor desempeño en la organización.
La celeridad de los cambios deja a la zaga los contenidos descritos en los
calificadores de cargos y determina la necesidad de un mecanismo más dinámico
de actualización, propiciándose de esta forma la aparición de la Gestión por
Competencias.
En tanto sistema de Gestión de Recursos Humanos, resulta sumamente importante
garantizar un adecuado diseño de los subsistemas correspondientes. En dicho
proceso reviste especial importancia el concerniente a la capacitación, que
constituye uno de los pilares fundamentales sobre los que sustenta el proceso
de aprendizaje organizacional y que posibilitan el desarrollo de competencias
laborales que incrementen la efectividad de los trabajadores.
Son cuantiosos los recursos que se emplean cada año por las organizaciones en
los procesos de capacitación que llevan a cabo. Los recursos de que disponen
no son, sin embargo, inagotables, por tanto, es necesario utilizarlos con
tanta efectividad que se garantice el cumplimiento de la misión y los
objetivos de la entidad. De tal forma, los objetivos definidos para el
proceso capacitador constituyen el punto de partida del mismo y tienen que
responder justamente a estos propósitos.
En este contexto, desde hace varios años, ha crecido el interés por
determinar cuál es el impacto que la capacitación recibida tiene sobre el
desempeño organizacional, y en qué medida real influye en la efectividad del
aprendizaje organizacional, constituyendo esta medición parte esencial del
proceso de retroalimentación sobre los recursos que se orientan a la mejora
sistemática de las competencias laborales.
El presente trabajo está dirigido a compartir algunas ideas acerca de la
Gestión por Competencias, así como sobre la medición del Impacto de los
procesos de Capacitación (en este caso haciendo referencia esencialmente a
los dos primeros niveles de la metodología más adelante señalada), temas que
constituyen para los autores aspectos esenciales de una investigación en
desarrollo que se encuentra en proceso de integración, dado que, aunque se
han realizado algunas acciones en varias entidades, estas no tienen aún el
carácter de una metodología que incluya todos los aspectos involucrados.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
El enfoque de Gestión por Competencias toma auge recientemente, como una
herramienta apropiada para el desarrollo de los Recursos Humanos.
Tanto el enfoque de Rasgos - el sistema de gestión precedente más cercano -
como el de Competencias Laborales, parten de la premisa de definir aquellos
aspectos imprescindibles para garantizar resultados óptimos en el desempeño
en un puesto determinado. Ahora bien, el Enfoque de Rasgos tiene en cuenta
esencialmente los Rasgos de Personalidad o “Características duraderas que
describen el comportamiento de un individuo” de los cuáles se han logrado
definir más de 17000 diferentes.
Esta gran cantidad de alternativas no facilita la posible definición de los
rasgos de personalidad idóneos para un puesto dado, ya que el carácter
subjetivo con que éstos son percibidos dificulta la asignación al cargo y la
evaluación posterior del trabajador que lo desempeña.
Por otro lado, la propia subjetividad hace difícil asociar el o los rasgos
seleccionados a resultados concretos, tanto productivos como de servicios,
así como puede hacer muy complejo el diseño de un programa de capacitación
adecuado, ya que se trata del desarrollo de características intrínsecas del
individuo, que delimitan su comportamiento más que su rendimiento laboral.
La Gestión por Competencias, sin embargo, tiene mayor amplitud en su enfoque,
ya que analiza una serie de características más precisas en cuanto a las
conductas, actitudes, habilidades, conocimientos, etc. de cada individuo, lo
cual permite, no sólo una mejor definición del perfil de competencias del
puesto sino la posterior evaluación en el desempeño individual.
Las Competencias: Enfoques Metodológicos.
¿Qué son las competencias? “Competencia Laboral: Conjunto de conocimientos
teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el
trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el
principio de Idoneidad Demostrada y los requerimientos técnicos, productivos
y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para el adecuado
desenvolvimiento de sus funciones”.
Existen otras definiciones tales como: “un conjunto de comportamientos
observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un
trabajo y organización dados o en una situación personal/social determinada”.
“El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas”, etc.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la
Calidad. Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad
demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes”.
Como elemento medular de la Gestión por Competencias, resulta importante en
el momento de su definición establecer también de qué forma podremos evaluar
cada competencia, es decir, establecer en paralelo el indicador o indicadores
que la hacen medible.
Diferentes publicaciones sobre este tema, proponen elementos indispensables
para que las personas puedan poner de manifiesto las competencias requeridas
para un puesto. Tal es el caso de “Competencias en la Gestión de los Recursos
Humanos” donde se plantea el siguiente modelo:
En el texto se definen estos
elementos de la forma siguiente:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).
Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica
los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas…,
habilidades sociales…, habilidades cognitivas, etc.
Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales
características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas,
etc.).
Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que
la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la
competencia.
Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidad
personal y el grado de "favorabilidad" del medio.
La experiencia de los autores del presente trabajo, durante varios años de
prácticas consultivas en empresas de diferentes ramas y organismos, muestra
que durante el proceso de elaboración de las competencias laborales, prima el
modelo Funcionalista, si bien más recientemente se incrementa el número de
las que asumen un modelo mixto, que incluye también elementos del modelo
Conductista. Este comportamiento coincide con la tendencia que se puso de
manifiesto en una encuesta realizada en Inglaterra en el año 1999, entre 196
empresas, de las cuales el 63.6 % diseñaron un modelo mixto
Por último, consideramos importante puntualizar que, en la correcta
definición de la competencia laboral, independientemente del modelo o modelos
que se asuman, resulta muy importante tener en cuenta, al menos, lo
siguiente:
* Deben quedar bien definidos los términos
utilizados, de manera que no surjan confusiones entre conductas,
conocimientos, habilidades, capacidades, etc.
En este proceso de definición correcta, resulta de gran ayuda la búsqueda en
paralelo del indicador o indicadores que hagan medible la competencia.
* Deben valorarse exhaustiva y profundamente las herramientas que se
requieran para la medición de los aspectos conductuales, de manera que no se
sobrecargue el proceso evaluativo con técnicas excesivas y que, tal vez, no
sean las más efectivas a tales efectos.
* Debe tenerse en cuenta que el acto de formulación de la competencia laboral
deberá tener todo el rigor necesario ya que del mismo dependerá la adecuada
calidad de la evaluación del desempeño, del diagnóstico de necesidades de
aprendizaje, del plan de capacitación y de la medición de su impacto en la
organización.
IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN.
Los procesos de capacitación van siempre asociados a procesos de cambio y por
tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organización para lograr el
estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Esto implica la
creación de nuevas habilidades, para, en el mediano y largo plazos,
consolidar los cambios sobre la base de la creación de nuevos valores
culturales.
Para lograr cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar
comportamientos, y en esto juega un papel principal la capacitación. No puede
olvidarse, sin embargo, que con la capacitación puede lograrse el cambio
deseado; pero también algo no deseado si no se planifica y controla
adecuadamente. Esta realidad determina la necesidad de medir el impacto de
los procesos de capacitación desde su fase de planificación hasta el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
La capacitación debe diseñarse sobre la base de lo que quiere el cliente y
también sobre esta base es que debe medirse. En otras palabras, es necesario
definir el alcance de la capacitación que se va a hacer y esto debe quedar
determinado en los objetivos que se definan. Por eso resulta esencial en el
proceso de planificación de la capacitación el momento del contrato con el
cliente.
En este sentido se suscriben los planteamientos que sobre el particular
realizan Klaus Schubert y Heloisa Nogueira, entre los cuales se quieren
destacar los siguientes:
“… el Contrato con el Cliente… debe considerar los siguientes aspectos:
• Los objetivos del cliente.
• Los resultados que el cliente quiere obtener.
• La composición del grupo… el perfil y número de participantes.
• Los detalles de logística.
• El material de apoyo.
• Un cronograma de acciones con clara distribución de responsabilidades.”
En el ámbito internacional la metodología más conocida, reconocida y
empleada, para el tratamiento del tema de la medición del impacto de la
capacitación es la de Donald Kirkpatrick, psicólogo norteamericano del pasado
siglo y la cual data de 1959. Como queda claro, aunque ha pasado la prueba
del tiempo (más de 45 años) y ha sido adaptada por diferentes autores, es
necesario ajustarla a las condiciones actuales de los procesos de
capacitación en general y a las cubanas en particular.
La metodología propuesta por Kirkpatrick abarca cuatro etapas que son:
Nivel I.- Reacción.
En este nivel se mide la satisfacción de quienes reciben la capacitación y se
hace una evaluación que tiene el propósito de mejorar futuros procesos de
capacitación.
Quien realiza la evaluación de esta etapa recoge información sobre la
satisfacción de los participantes acerca de los componentes que participan en
el proceso, es decir, forma de impartición empleada por el
profesor/facilitador, calidad de los medios utilizados, materiales de apoyo y
textos empleados, características del local y claridad en las explicaciones,
entre otros. Este nivel tiene una utilidad limitada, pues no proporciona
evidencias sobre la eficacia del proceso.
En nuestra experiencia para este nivel es importante la recogida de las
expectativas en el momento inicial - y dejarlas visibles durante el resto del
proceso, por si acaso desean agregar alguna(s) más - de los que van a recibir
la capacitación, aspecto que muchas veces se descuida. Por otra parte, las
retroalimentaciones deben hacerse de forma creativa, para enriquecer el
proceso, empleando no sólo el tradicional PNI, sino otras formas más nuevas y
motivantes que pueden ser creadas por los propios profesores.
Entre las que hemos utilizado, ha resultado muy efectivo el empleo de formas
que tengan que ver con la actividad de los participantes, por ejemplo en
agricultura comparar si la clase/curso fuera un cultivo, fruta, etc. cual
sería y por qué. Es esta una forma diferente de medir satisfacción y conocer
criterios de los participantes sobre diferentes elementos del proceso de
capacitación.
Tanto en este nivel como en los demás y en cualquier metodología que se
emplee, hay que tener en cuenta que muchos de los resultados no son
inmediatos pues la capacitación tiene un fuerte componente de inversión de
futuro.
Nivel II.- Aprendizaje.
El segundo nivel está dirigido a medir los conocimientos adquiridos por los
alumnos durante el desarrollo del curso. Aquí destaca la relevancia de la
comparación ANTES-DESPUÉS para ayudar en esta medición, para lo cual se
emplean diferentes métodos, como la realización de pruebas de control antes y
después de la acción capacitadora, entrevistas con los participantes,
encuestas, etc.
Los instrumentos que se aplican en este nivel deben determinar el grado de
asimilación de los contenidos por parte de los participantes.
En este nivel es necesario medir el cumplimiento de los objetivos a cubrir en
el aula. Los autores de este trabajo hemos empleado, con resultados
especialmente satisfactorios, preguntas iniciales acerca de si los
participantes conocen mucho, poco o nada del tema objeto de capacitación y
preguntas tipo VERDADERO, FALSO, NO SÉ, de los contenidos esenciales
vinculados con los objetivos que primero fomentan el debate y luego permiten
que cada participante pueda evaluar por sí mismo, al final del proceso, los
cambios acaecidos en sus conocimientos sobre el tema.
En este nivel lógicamente la presentación y debate de los trabajos
orientados, según el tipo de capacitación, son formas de evaluación del
impacto de la capacitación. Igualmente siguen mostrando gran efectividad las
dinámicas grupales durante todo el desarrollo de la capacitación.
También, como parte de la evaluación, se han recogido los criterios de los
directivos de la entidad.
Nivel III.- Comportamiento.
Este tercer nivel se propone medir si quienes recibieron el curso son capaces
de aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos. Como ya se planteó el
proceso de asimilación requiere de algún tiempo, “Tenemos que tener en cuenta
que esto lleva tiempo y por tanto se deberá esperar, entre tres y seis
semanas, hasta poder hacer una valoración adecuada, realizada mediante
entrevistas y/o cuestionarios además de la observación del desempeño laboral
por parte del equipo directivo”.
Creemos que el período de tiempo no necesariamente se ajusta sólo a lo que
plantean los autores citados. De hecho puede hacerse una segunda aplicación
de las técnicas de recogida de información, en fechas posteriores y no puede
dejar de considerarse que, en definitiva, esto se vincula al tema de
capacitación de que se trate, el acuerdo a que se haya arribado con el
cliente y a los objetivos definidos, entre otros elementos a tener en cuenta.
Los resultados en este nivel aconsejarán los ajustes que será necesario
introducir al programa de capacitación para futuras ediciones.
Nivel IV.- Resultados.
Este último nivel se dirige a la medición de los objetivos de la acción de
capacitación en términos de si se emplean de forma efectiva en la entidad y
para ello, se pueden realizar exámenes y entrevistas. En este nivel deben
emplearse indicadores económicos y de medición de la calidad, entre otros.
Hay que tener presente el vínculo que debe establecerse entre los procesos de
capacitación y la satisfacción del cliente. También en este nivel se requiere
algún tiempo para la ejecución de las pruebas y su objetivo es evaluar
precisamente el impacto logrado en la mejora del desempeño.
Los resultados de los cuatro niveles analizados, cada uno de acuerdo a sus
características, deberán quedar registrados en la evaluación del desempeño.
De forma bastante extendida, en la práctica las evaluaciones del desempeño se
circunscriben a lo acontecido en los dos primeros niveles.
Los dos primeros niveles del modelo de Kirkpatrick son más fáciles de
evaluar, en tanto los dos siguientes resultan más complejos, especialmente en
términos tan intangibles como argumentar la respuesta a la pregunta ¿Hasta
qué punto lo aprendido ha generado nuevos valores compartidos por los
miembros de la entidad? De hecho muy pocas organizaciones evalúan los niveles
tercero y cuarto.
La Gestión por Competencias y el Impacto de la Capacitación constituyen dos
aspectos esenciales para la Gestión de los Recursos Humanos y exigen por ello
la atención de parte de las organizaciones, consultores, asesores,
capacitadores y otros especialistas, involucrados todos en el propósito de
lograr que las organizaciones alcancen y mantengan desempeños que respondan a
las condiciones constantemente cambiantes del mundo de hoy.
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