Hoy más que nunca somos testigos del vertiginoso cambio que experimenta nuestro mundo, y la empresa, el trabajo y la conducción de los equipos de trabajo no escapan a esta realidad. Al trabajador de hoy se le exige alta flexibilidad, estar dispuesto al cambio y ser multicompetente. A estas exigencias se le añaden otras no menos importantes, como la eficiencia (ser capaz de hacer más y mejor, con menos recursos y en menos tiempo), y la autonomía (no depender de lo que la empresa o institución pueda proporcionarle al trabajador, sino tener iniciativa y capacidad de hacer sus propias gestiones para conseguir sus propios recursos y resultados).
Este escenario impone la necesidad de transformar el modo tradicional de conducción y apuntar hacia un modo de conducción muy distinto, que además de responder a los nuevos requerimientos del entorno, se adecue a las importantes transformaciones que las empresas han registrado internamente en los últimos años y sea capaz de resolver la profunda crisis que hoy afecta a la gerencia tradicional.
La gerencia tradicional se ha sustentado en lo que se ha dado en llamar el “mando y control” y en la figura del gerente-capataz, aquel que a través de su autoridad asignada y el poder que le confiere el miedo a las consecuencias al no acatamiento exterior, ha conseguido resultados si se quiere complacientes. Sin embargo, los cambios referidos anteriormente ha impactado significativamente en las características del trabajador de hoy, quien dotado de mayores y mejores recursos de información y conocimiento, suele poseer altos niveles de especialización que le hacen, incluso, mucho más competente que su propio jefe en su área de desempeño. Ello implica que el gerente en la actualidad no puede seguir acercándose a sus colaboradores con la sola expectativa de que hagan lo que él ordena. El rol gerencial demanda ahora una estrategia que permita armonizar los esfuerzos individuales en una estrategia de equipo, consiguiendo que, ante un problema, su equipo lo sorprenda con soluciones más efectivas, rápidas y menos costosas de las que él podría ordenar.
Lo anterior implica que, en vez de necesitarse un gerente que esté encima de su gente (como es propio de un capataz), observando lo que hacen y cómo lo hacen, se requiere de un tipo diferente de gerencia que confiera “un espacio de autonomía responsable”. Venimos de un modelo en el que los colaboradores esperan que se les diga lo que hay que hacer y cómo ello debe hacerse. Esto demanda un cambio. Los colaboradores en la actualidad requieren adquirir las competencias básicas para auto-gerenciarse, sólo así serán capaces de incrementar sus niveles de desempeño de manera efectiva.
La nueva gerencia requiere que los jefes posean las competencias de un líder-coach, alguien capaz de identificar y disolver los obstáculos que en su desempeño y capacidad de aprendizaje encuentran individuos y equipos. Se trata de un modelo sustentado en la autoridad “moral” del líder y en la capacidad de expandir en las relaciones de trabajo la emocionalidad de la confianza y el respeto. Sólo así lograrán generar una alta capacidad de innovación y creatividad, sentido de responsabilidad y compromiso, y los más altos niveles de desempeño de los individuos y equipos bajo su responsabilidad.
Muchas veces observamos a excelentes profesionales, expertos en su especialidad, personal jerárquico con excelente formación técnica que no alcanza el desempeño requerido porque no interactúa de manera adecuada con otras áreas, no se comunica con eficacia, no negocia correctamente los conflictos o no lidera su equipo de trabajo. Uno de los grandes problemas que enfrentan las organizaciones de hoy es la fuga de talento, y una de las principales causas de ello son las inadecuadas prácticas supervisorias y gerenciales asociadas a modelos que no encajan con las nuevas realidades. Está demostrado que un colaborador descontento no renuncia a la empresa, le renuncia a su jefe.
Por tanto, el ejecutivo, directivo, gerente, coordinador o supervisor de hoy requiere disponer de las competencias de un coach, es decir, adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como líder transformador de grupos humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
"Debería ser algo obvio que si los directivos no ven a los trabajadores como individuos únicos y valiosos sino como herramientas que pueden descartarse cuando ya no son necesarias, los empleados tampoco verán a la empresa como algo con más valor o significado que ser una máquina de librar cheques para el pago de sueldos. En tales condiciones, es difícil hacer un buen trabajo y, más aún, disfrutar de la propia tarea"
Mihály Csíkszentmihályi
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